Игорь Баленко, председатель наблюдательного совета ЗАО «Фуршет»: Жесткая конкуренция начнется лет через пять

— Не совсем так. В этом году мы действительно не реализовывали проекты в Киеве. Но в планах на следующий год — два супермаркета в столице.

Киевский рынок еще не насыщен. Но возникают проблемы с землеотводами. Городские власти должны выделять участки не только под строительство жилья и офисов, но и под торговые помещения. Свободных площадей под магазины «у дома» в Киеве практически не осталось.

Сейчас выгоднее строить многоэтажный жилой дом, чем магазин. На продаже жилых помещений строители зарабатывают гораздо больше, чем на торговых площадях. Хотя мне кажется, что компании, которые строят элитный дом, обязаны отдать в нем под продуктовый магазин хотя бы 50-100 кв. м на первых этажах. Но здесь возникает проблема. Владелец такого дома, например в центре, возьмет с торговца арендную плату не меньше, чем $50-100 за кв. м в месяц. При такой высокой ставке ритейлер, чтобы окупить затраты на аренду, вынужден будет ставить наценку на товары не 10%, как в гипермаркетах за городом, а все 100%. В таком случае у него не будет покупателей. Вот и получается, что первые этажи занимают не продуктовые магазины, а торговцы одеждой, посудой и т. д. Если так пойдет и дальше, скоро в центре Киева вообще не останется продуктовых магазинов, но при этом будут процветать стихийные рынки. Сегодня на организованную торговлю приходится 45-50% столичной розницы. Но из-за отсутствия свободных площадей и земельных участков под магазины этот процент увеличится нескоро.

— В среднем по Украине — от 5 до 15%.

— Да. Я уже говорил — в Киеве подходящей земли нет.

— Мы стараемся покупать неработающие предприятия с землей приблизительно за $400-800 за кв. м, а затем реконструируем эти площади под супермаркет. В этом случае строительные работы обходятся в $300-400 за кв. м.

— Основной способ развития — поглощение или объединение с другими сетями плюс аренда или выкуп площадей в торговых центрах.

— Я не могу назвать конкретной цифры — это коммерческая тайна. Скажу, что сеть «Сусід» стоила столько, сколько должна стоить неразвивающаяся сеть. Многие ритейлоры этого не понимают: они не развиваются, но хотят продать себя дороже.

— Да. У меня на столе лежит целый список предложений о покупке. Как правило, это региональные сети. Но они неадекватно себя оценивают, запрашивая как минимум в два раза больше реальной стоимости.

— Да. Сейчас мы ждем решения совета директоров ЕБРР, который должен утвердить выдачу нам кредита в размере $90 млн. Думаю, это произойдет до конца года. Кроме того, мы размещаем депозитарные расписки. Этот механизм дает возможность привлечь деньги без залоговых средств. Через год-полтора выйдем на IPO. Сегодня мы активно к этому готовимся.

Если есть возможность взять дешевый кредит, с IPO лучше подождать. Выход на биржу — фактически продажа части своей компании. Это хороший инструмент привлечения средств, если все остальные инструменты уже использованы. Поэтому размещение акций на зарубежной фондовой бирже мы оставили напоследок. Компания уже размещала евробонды, депозитарные расписки. Сейчас берем крупный кредит. В конце этого пути выйдем на IPO. Таким образом мы привлечем более $200 млн, а вместе с IPO — $400 млн.

— Возможно. И «Велика Кишеня», и «Сiльпо» тоже готовятся к IPO. Кто из нас разместится первым — неважно, потому что покупатели акций будут смотреть не на очередность выхода на биржу, а на показатели работы сетей. Пока мы слишком маленькие для западных инвесторов, работающих на розничном рынке.

— Нет. Просто один из наших гендиректоров хорошо знает тамошний рынок, он по национальности — молдаванин. Кроме того, по нашим оценкам, сейчас самое оптимальное время выхода на молдавский рынок. Это значит быть первым, занять там самые лучшие в стратегическом отношении места.

Уже через пять лет в Кишиневе, как сегодня в Киеве, будет дефицит площадей — ритейлорам придется искать место в регионах. Но вне Кишинева покупательская способность низкая. Поэтому если не застолбить место в столице Молдавии сейчас, можно потерять весь молдавский рынок. Кроме того, Молдавия не взимает таможенные пошлины с украинских товаров, Украина — с молдавских. Таким образом, в Молдавии выгодно продавать не только продукцию местных производителей, но и украинские товары — это дополнительное преимущество перед конкурентами.

— Metro C&C работает в формате гипермаркета. В Украине никто из местных операторов его так и не освоил. Гипермаркет — это продажа не только продуктов питания, но и товаров категории нон-фуд. 60% их площадей занимают товары, которые остальная розница (имеются в виду другие не специализированные сети, работающие в Украине. — Прим. Контрактов) не продает. В нашей стране работать в таком формате тяжело. Необходимо делать прямые закупки за рубежом, потому что местных производителей этой категории товаров мало. У Metro C&C налажены отношения с поставщиками по всему миру, они могут спокойно здесь развивать сеть этого формата.

— У нас очень высокая конкуренция среди супермаркетов. Например, крупная литовская сеть «Вильнюс-Прикиба» несколько лет назад хотела выйти на украинский рынок. Но затем передумала, потому что в лице местных национальных сетей увидела сильных конкурентов. Литовцы пошли в Румынию. Украина — аграрная страна, поэтому 80-85% ассортимента пищевых продуктов приходится на отечественные товары. Таким образом, мы не зависим от внешнего рынка, и нам не нужно налаживать отношения с мировыми производителями. Российским сетям, помимо прочего, сложно управлять в Украине своими точками, поскольку менеджмент находится в России. У нас, по сравнению с Москвой, большая разница в наценках. В московских супермаркетах они составляют 25-30%, в Киеве — 12-15%. В российской столице с такой наценкой, как у нас, работает разве что дискаунтер «Пятерочка».

— Место Украины в мировом рейтинге инвестиционной привлекательности розницы зависит не только от того, как развивается рынок. Существуют политические и экономические риски.

— Это не поборы, а мировая практика. В стране растут зарплаты, плата за коммунальные услуги и т. д., но наценка в розничных сетях не увеличивается, потому что мы не хотим перекладывать свои затраты на покупателя. Производители и дистрибьюторы продают нам товары с высокой наценкой, иногда достигающей 100%. Мы хотим, чтобы поставщики зарабатывали не на высоких наценках, а на больших объемах продаж. Поэтому ставим условия отгружать нам товары по меньшей цене.

— Не все. Мы прекрасно знаем, какие у кого наценки. Поэтому к каждому из поставщиков у нас свой подход. Например, у производителей мяса наценки достигают 100%, поэтому они могут продавать на 20-30% дешевле.

— Есть, но я не хочу говорить, где именно. Чтобы в этих городах не появились конкуренты. (Смеется.)

— Исходя из результатов деятельности за 10 месяцев, мы выполним план по продажам. Оборот составит $600 млн по сравнению с $413,3 млн в 2005 году. К концу года сеть расширится до 70 супермаркетов. В 2007-м мы планируем увеличить оборот до $850-900 млн.

— Безусловно. Сейчас, активно развиваясь, пользуемся банковскими кредитами на сумму всего в $36 млн. Это очень небольшой долг по сравнению с оборотом в $600 млн. Таким образом, мы можем позволить себе в будущем брать взаймы крупные суммы. Есть сети, одалживающие в 2-3 раза больше нас, но при этом не знающие, как будут отдавать.

— В сегменте супермаркетов, я думаю, мы занимаем первое место по оборотам. Если говорить о торговых компаниях в целом, то здесь, конечно, лидирует Fozzy Group (собственник «Сiльпо». — Прим. Контрактов), потому что в эту группу входят и оптовые гипермаркеты, и дискаунтеры. Однако мы не хотим никого догонять и перегонять. Наша сеть не стремится открыть как можно больше супермаркетов в рекордные сроки и при этом залезть в большие долги, потому что у каждого проекта есть своя экономика.

— Как говорят в Одессе, «будет интересно». К нам придут крупные зарубежные игроки. Жесткая конкуренция начнется лет через пять. Доля супермаркетов за это время увеличится с нынешних 30 до 50-70%. 

Комментировать