Международные ритейлеры: минуя Россию...

Международные торговые операторы начали проявлять интерес к развитию на российском рынке с начала 90-х гг. Несмотря на это, в настоящее время в России представлены только пять из них: Metro Group, Auchan, Rewe, Spar, Migros, в то время как, например, в Китае действуют 12 таких компаний. При этом на российский рынок пока не вышла ни одна из ведущих мировых компаний торговли продуктами питания (Wal-Mart, Carrefour или Tesco).

В 90-х гг. общая финансовая и политическая ситуация в России не давала нужной платформы для возможного прихода крупных иностранных ри-тейлеров, да и они были слишком поглощены освоением рынка Восточной Европы после распада социалистического лагеря. А поскольку установленные политические режимы в странах Восточной Европы были понятны и прогнозируемы, а также сулили гарантии стабильности и надежности экономических инвестиций, работа на российском рынке для мировых гигантов не шла дальше ознакомительных маркетинговых исследований и общей оценки состояния и перспектив развития отечественного рынка.

Тенденции развития российского розничного рынка во многом схожи с тенденциями развития сетевой розницы других развивающихся стран - Китая, Индии, Мексики. Там ритейл начинался с малоформатной торговли, с небольших магазинчиков. Затем, как правило, по мере того, как наблюдается изменение поведения потребителя и растет его готовность ездить за покупками, преодолевать значительные расстояния ради шоппинга, форматы начинают интенсивно расти. Сразу оявляются крупноформатные магазины, куда покупатель приезжает специально, чтобы купить максимум продуктов на неделю.

Прошло более 10 лет с момента первых рыночных преобразований и появления на российском рынке единичных "престижных" супермаркетов, когда в целом доля цивилизованной розничной торговли в Москве в 1993-1995 году оценивалась на уровне всего 1%, а по России в общем обороте розничной торговли стремилась к нулю, на фоне повальной торговли через прилавок и на оптовых рынках. Сегодня ситуация кардинально изменилась, подтверждением чего являются показатели российского розничного продовольственного рынка: розничный оборот рынка продуктов питания в РФ увеличился с 198 млрд в 2004 году до $123 млрд, прогнозируемых в текущем году, при этом темп роста рынка продуктов питания в последние два года сохраняется на уровне не менее 10%, и доля сетей в товарообороте по продовольственным товарам вырос -с 18% в 2004 году до прогнозируемых 25,5% в 2006 году.

И тут возникает вопрос: почему, несмотря на положительные и высокие показатели развития розничной торговли в России, международные крупнейшие продовольственные торговые операторы отдают предпочтение развитию на рынках Китая и Индии, минуя, тем самым, российский рынок.

В Индии объем потребительского рынка составляет $350 млрд, по оценкам А. Т. Kearney, против $220 млрд в России. Однако это лишь один из показателей, определяющий место в рейтинге. Другой важнейший критерий - возможность для выхода на рынок. В Индии пять главных розничных торговых компаний занимают примерно 2% рынка, а правительство недавно упростило доступ иностранным инвесторам. По оценкам А. Т. Kearney, рост индийского рынка должен составить 13%.

В России, наоборот, появились первые признаки насыщения. Те же 2% рынка приходятся, приблизительно, на три лидирующие компании. При этом сформировавшаяся группа лидеров осуществляет экспансию за счет поглощений региональных сетей, что может затруднить проникновение на рынок международных торговых операторов. Кроме того, по данным Росстата, темпы роста оборота розничной торговли замедляются. В 2004 году они составляли 12,5%, в 2005-м - 12%, а в первом квартале 2006 года - 10,2%.

Одним из важнейших факторов, определяющих перспективы развития розничной торговли в России, является срок и условия вступления в ВТО. При этом последствия вступления России в ВТО в 2006 году оцениваются неоднозначно: с одной стороны, оно может негативно отразиться на российских производителях из-за роста конкуренции, а с другой - будет способствовать установлению более благоприятного инвестиционного климата и росту инвестиций.

Наиболее существенным минусом российской розничной торговли считается сравнительно низкая средняя норма прибыли в сочетании с высокой стоимостью недвижимости, что обусловливает длительный срок возврата инвестиций. Это подтверждается как динамикой показателей сети Ikea, так и тем, что Auchan в России, по оценкам А.Т.Кеагпеу, не будет получать прибыль до 2011-2012 гг.

Кроме того, в России закон соблюдается далеко не всегда, а состояние экономики сильно зависит от колебаний мировых цен на сырьевые товары. Интересно, что наблюдаемый в 2003 году высокий уровень цен на сырьевые товары был в большой степени обусловлен высоким спросом на сырье в развивающемся быстрыми темпами Китае.

Еще одним недостатком является неравномерное развитие продовольственного и непродовольственного ритейла. Российский продовольственный сектор развит неплохо. Существует масса возможностей для поддержания food ритейла на самом высоком уровне. С non-food ритейлом все обстоит несколько иначе.

Главная проблема российского непродовольственного сектора заключается в отсутствии возможности поставки товаров со всего мира. Это, в свою очередь, негативно сказывается на ассортименте, качестве товаров, ценообразовании и т.д. Другими словами, организация поставок в сегменте non-food ритейла в России пока что уступает западной.

И в заключении - отсутствие формализованного бизнеса, эффективных систем управления и единых стандартов. Информационные составляющая и технологии не отвечают на данном этапе задачам бизнеса. В свою очередь непрозрачность затрудняет контроль и оперативное управление.

Известно, что Wal-Mart в основном покупает крупноформатных ритейлеров с широкой ассортиментной матрицей и достаточным количеством парковочных мест. Однако на самом деле международный гигант в каждом отдельном случае руководствуется различными критериями. Он не оставляет без внимания качество работы розничного оператора: уровень менеджмента, эффективность работы и т.д. Главное достоинство Wal-Mart - гибкость. В некоторых случаях мировой гигант не исключает даже варианта приобретения сети, не совсем соответствующей его требованиям, которую впоследствии заставит работать так, как нужно. Как известно, Wal-Mart выходит на новые рынки не только благодаря поглощениям. Например, на рынок Аргентины ри-тейлер выходил самостоятельно, не прибегая к приобретению какой-либо сети. На рынках Германии и Великобритании Wal-Mart приобрел по одной сети, в Бразилии купил несколько розничных сетей.

На данном этапе Wal-Mart сконцентрирован на развитии деятельности в других странах: Бразилии, Китае, Аргентине и пр. Например, в Китае у мирового гиганта сейчас 150 магазинов, в перспективе планирует построить еще около 300.

Возможности расширения деятельности, открывающиеся в других странах, позволяют Wal-Mart не спешить с приходом в Россию.

Carrefour не был первым иностранным торговым оператором, открывшим гипермаркет на китайском рынке (ритеилер вышел на этот рынок в 1995 году). Зато сегодня он является крупнейшим игроком в Китае, владея 73 гипермарке-тами в 29 городах страны, а также 8 супермаркетами Champion и 225 дискаунтерами Dia. В 2005 году оборот Carrefour в Китае составил более $2 млрд (включая НДС), что позволило ритейле-ру войти в пятерку лидеров на этом рынке. В течение предстоящих пяти лет компания намерена ежегодно увеличивать этот показатель на 25-30%.

Когда Carrefour вышел в Китай, рынок был на этапе формирования. Изначально ритеилер был представлен только в шести китайских городах и управлял всего 17 магазинами. Шаг за шагом ритеилер набирал обороты, увеличивая число торговых объектов.

Carrefour использовал абсолютно ту же концепцию гипермаркетов, что и на тайваньском рынке, развитие на котором во многом сыграло определяющую роль для ритейлера: сформировалось более четкое понимание и "ощущение рынка", выработалась гибкость и т.д. Когда Carrefour решил выйти на тайваньский рынок, у руководства компании было четкое представление, что они хотят сделать. Планировалось открыть крупный гипермаркет на 1 этаже площадью 10 тыс. м2, с большой парковкой напротив здания, собственно такой же, как во Франции. Это оказалось невозможным на данном рынке, что и побудило сеть несколько дифференцировать свою деятельность. Компания открыла магазин площадью 3,5 тыс. м2 с 250 парковочными местами.

За время своей деятельности в Китае Carrefour извлек для себя несколько неоценимых уроков. Компания убедилась в том, что Китай - это абсолютно другой, индивидуальный мир. Если вы войдете на этот рынок со своим устоявшимся представлением о развитии бизнеса и желанием использования данной стандартной бизнес-модели, ничего при этом не меняя, даже если вы весьма успешно развивались на рынках Европы и США в данном формате, вы будете совершать ошибку за ошибкой...

Своим опытом становления на этом рынке и используемыми инструментами развития делится Жан Люк Шеро, управляющий деятельностью Carrefour в Китае, начиная с 1999 года, перед этим в течение семи лет возглавлял бизнес на Тайване. "Рынок Китая - непрост, таким и останется. Это необходимо учитывать, когда планируешь экспансию на эту территорию. Чтобы быть конкурентоспособным, Carrefour каждые три года корректирует и совершенствует свою стратегию развития на этом рынке с учетом новых условий работы, изменения конкурентного окружения, внешних и внутренних факторов, влияющих на развитие как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе", - рассказывает он.

Также ритейлер уделяет внимание развитию персонала. За 5 лет до выхода на китайский рынок Carrefour привлек 25 коренных перспективных китайцев, уже прошедших практику в Carrefour на Тайване, для развития бизнеса в Китае. Это было неплохим преимуществом перед другими муль-тинациональными конкурентами. С самого первого дня работы в Китае Жан Люк Шеро решил инвестировать необходимую сумму в развитие человеческих ресурсов.

В 2000 году Carrefour основал свой учебный центр с целью подготовки высококвалифицированных специалистов на руководящие должности в компании. Благодаря этому, в штате Carrefour на сегодняшний день немало хороших профессионалов среди китайцев.

Возникает вопрос: как компании удается удержать тех специалистов, которых в буквальном смысле она "воспитала для себя"? На практике все выглядит весьма просто: обе стороны имеют в данной ситуации обоюдные обязательства друг перед другом. Компания финансирует обучение сотрудника и заботится о его будущем. Сотрудник же, в свою очередь, подписывает долгосрочный контракт на три или на пять лет, в зависимости от ситуации. Если у кого-то из персонала возникает желание покинуть компанию - нет проблем: только при расторжении договора ему придется выплатить всю сумму в полном объеме, потраченную на него в течение всего курса обучения, а сумма впечатляющая... В свою очередь, компания вознаграждает сотрудников, работающих на протяжении пяти лет и более супербонусом - эквивалентом двух, трех, и даже пятимесячных зарплат. В результате, в компании наблюдается очень низкая текучка кадров в топ-менеджерском составе. Сегодня 50 из 73 функционирующих в Китае ги-пермаркетов управляются местными профессиональными менеджерами, и как показывает практика - весьма успешно.

По словам Жан Люка Шеро в Китае, как и на любом другом рынке, необходимо изучать целевую потребительскую аудиторию и их предпочтения, чтобы соответственно адаптировать предлагаемый ассортиментный ряд продуктов. Приведем пример с рыбой. В каждой стране свои способы продажи рыбы: в Сан-Франциско рыба продается в основном в упаковке, в виде филе; во Франции - цельная, свежемороженая; в Китае, в зависимости от месторасположения магазина, практикуются одновременно два способа - свежая и свежемороженая рыба. Предложение свежемороженой рыбы в отдаленных уголках Китая было встречено покупателями с одобрением. Будучи приверженцами свежей рыбы, китайские потребители в западной части страны, учитывая расстояние доставки продукта, отдают все же предпочтение свежемороженой рыбе. Таким образом, учет руководством Carrefour специфичных географических особенностей и предпочтений потребителей, позволили компании повысить продажи данного товарного сегмента в среднем на 20-30%.

Приведем другой пример. В Шанхае, крупнейшем торговом центре Китая, Carrefour попробовал ввести новые продукты в ассортиментную матрицу и приобщить к ним китайского потребителя.

Возьмем, к примеру, вино. Надо отметить, что в Китае не принято покупать вино и распивать его в домашних условиях. Carrefour, тем не менее, решил проэкспериментировать.

Ритейлер организовал несколько винных выставок, на которых наглядно продемонстрировал разнообразные сорта вин, подробно объяснил китайскому потребителю тонкости сочетания вин с разными блюдами. После того как снизился налог на импортируемую винную продукцию, ритейлер воспользовался возможностью и акцентировал внимание покупателей на том, что теперь они могут покупать изысканные вина из Франции, Калифорнии или Австралии по более низким ценам, чем это делали ранее. В конечном итоге, шаг за шагом, китайцы стали приобщаться к винному напитку.

Carrefour также был одним из первых ритейлеров на китайском рынке, кто заговорил о важности отдела свежей выпечки. Потребителям был предложен широкий ассортимент круасанов, багетов, тайваньских булочек и другой подобной продукции.

В 2001 году компании пришлось приостановить экспансию и расширение деятельности из-за разногласий с центральным правительством Китая. Это был сложный период для компании, поскольку сорвались планы активного развития, предусмотренные стратегией. Но с другой стороны, это дало возможность ритейлеру сконцентрироваться на стабилизации деятельности существующих на тот момент магазинов и стало для него неплохим уроком.

Что касается планов развития на этом рынке, следует отметить, что Carrefour намерен, из представленных на сегодняшний день трех форматов (гипермаркеты Carrefour, супермаркеты Champion и дискаунтеры DIA), сконцентрироваться на развитии только двух - гипермаркете и дискаунтере. Деятельность супермаркетов не оправдала ожиданий ритейлера, что вполне объяснимо. Выбирая между гипермаркетом и супермаркетом, потребители скорее отдадут предпочтение посещению гипер-маркета, хотя бы по той причине, что по сравнению с супермаркетом ассортиментный ряд в нем гораздо шире.